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    烏蘇人事外包服務匯總到五步把握主動權
    來源:www.vieillemaman.com 發布時間:2020年08月09日
        烏蘇人事外包服務匯總到五步把握主動權,外包風險降為零、
        摘要: 當外包在歐美、日本等發達國家已成為一種流行的趨勢時,大多數中國本地企業還在踟躕不前。HP中國專業與支持服務集團總經理潘家馳對此感受深刻。他在外包服務市場已有七年的豐富經驗,在和眾多中國企業接觸時,感覺到 ...

        當外包在歐美、日本等發達國家已成為一種流行的趨勢時,大多數中國本地企業還在踟躕不前。 HP中國專業與支持服務集團總經理潘家馳對此感受深刻。他在外包服務市場已有七年的豐富經驗,在和眾多中國企業接觸時,感覺到他們對外包并不是不感興趣———對于外包的概念,他們并不陌生;對于外包所能帶來的競爭優勢,諸如能專注于核心業務、產生規模效益、降低成本等,他們也都耳熟能詳———但真正在應用外包的企業卻并不普遍。究其原因,最主要就在于心里沒有底,擔心外包的種種風險。 企業將原來掌握在自己手中的某些非核心業務外包出去,多多少少可能會有些風險,這是事實,但并不意味著會失去控制。如果能在外包的各個環節都牢牢把握主動權,并對具體變化靈活處理,那么把風險降至最低,甚至為零,是完全有可能的。第一步:從戰略高度決定外包2001年,愛立信公司“不做手機了”曾是一則令中國消費者震驚的消息。確切地說,愛立信只是退出了手機生產。當時的背景是———由于飛利浦芯片廠突發火災,愛立信沒有迅速做出反應,導致零件供應短缺,以及市場營銷不力和產品設計等問題,最終導致其手機部門總共損失了16.8億美元。在手機業務虧損之后,愛立信當機立斷將價值鏈上的研發-設計-生產-供應-營銷-銷售-售后服務七個環節中的生產、供應這兩個環節外包給了有專長的公司,自己專注于研發、設計和做品牌。只有在中國例外,反而加大了手機合資工廠的生產力度。同樣的業務,卻并沒有采取一概外包的一刀切做法,這頗為耐人尋味。愛立信退出手機生產并非出于無奈,而是理智的戰略轉型。愛立信的專長不是生產手機,而是無線電話網絡設備。當時,占愛立信銷售額54%的無線電話設備,卻占了經營利潤的90%強,而且占了世界市場30%的份額。除此之外,世界手機市場正醞釀著換代新產品———3G手機,而3G手機中最重要的并非手機本身,而是支持它的無線網絡技術和設備,這正是愛立信的強項,是它的核心競爭力。愛立信當時從手機生產上脫身,就是想在新技術的研究和開發上做更大的投入。對于愛立信在中國為什么不將手機生產外包出去,畢博管理咨詢大中國區副總裁陳玲生個人認為,這是因為中國本身就是世界上一個大的工業制造基地,勞動力成本也很便宜,沒有必要再讓給別人做。他猜測另外一種可能是,中國的信息產業政策要求外商要有一定的本地成分,投資建廠是對中國政府的一種承諾。而外包卻體現不了這種承諾。外包成功與否,實際上從企業決定是否外包時就已經定下了基調,有兩個方面必須考慮。第一,要從專注于自身核心競爭力的戰略高度出發,考慮是否需要外包。外包最早是從削減成本和獲取專業服務的角度出發,現在越來越變成戰略性的考慮。企業紛紛都將此視為專注于自己的核心競爭力,迅速響應市場,支持業務的快速成長,或者進行業務轉型的助力器。比如,寶潔就將人力資源、財務、IT、應用系統等非核心業務外包。潘家馳介紹,惠普拿下寶潔IT外包服務這個單子后,驚奇地發現他們的IT系統很龐大很復雜,在管理、人員、業務配合等各方面速度都相對慢于專業的IT服務公司,成本也更高。作為一個日用消費品巨無霸公司,IT雖然很重要,卻不是其核心業務,寶潔將之外包顯然是從戰略角度考慮的結果。第二,外包必須獲得企業最高層的深刻理解和廣泛支持。CEO要很清楚:企業的核心競爭力在哪里;為了對市場做出更快速的反應,讓整個公司更容易做轉型,是否需要將一些非核心業務外包出去;外包后可能的結果是什么;還要考慮人員怎么安排、流程怎么處理、承包商怎么配合自己的業務等。潘家馳說:“雖然我們是做外包服務的,但在跟客戶接觸的時候,總是反復向他們強調,要從戰略的高度考慮清楚是否需要外包,以及和業務的配合問題。這樣外包才具備成功的基礎,隨后的一切進展才會比較順利?!钡诙剑哼x擇合適的承包商  企業確定將某一方面的業務外包后,隨后的工作就是開始選擇承包商。通常,發包方選擇承包商需要考慮的因素包括以前做過多少成功的案例,有沒有本地化的經驗,人員的能力如何,具備什么工具,能覆蓋的范圍有多廣,服務的表現怎么樣,口碑如何等。有可能的話,最好到承包商以前的用戶那里去實地看一看。也可以要求承包商提供他們員工的簡歷,甚至要求面試。讓對方做詳細的演示,展示外包項目的工作流程和質量管理情況等。在其他條件都差不多的基礎上,價格當然是最主要的決定因素。但要注意有的小承包商為了爭奪單子,什么都答應,最后做得不好,關門了事,到時一點辦法都沒有。要盡量選擇有實力、講信譽的大公司,如果萬一做得不好可以追究責任。這并不是說不能嘗試選擇新的承包商。他們往往剛進入市場,價格比較便宜,為了樹立品牌,也會注重服務品質。發包方在不是充分確信的情況下,可以先小范圍地嘗試一下,把業務流程的一小部分外包給他們做,如果效果好的話再逐步增加分量,以降低風險。至于外包時選擇單一的承包商,還是選擇幾家承包商,各有利弊。一般來說,選擇單一的外包商比較好管理。但缺點是沒有競爭壓力,價格很難下降,另外服務方面如果出了問題,也不太好掌控。而選擇幾家承包商,優點是沒有把所有的雞蛋都放在一個籃子里,可以分散風險,互相比較,看誰做得更好,更便宜,隨后就把更多的外包業務交給他。比如一些跨國大公司在做海外外包時,通常就喜歡找幾個點,將外包業務分布在中國、印度、菲律賓等不同國家,以互相制約、對比、壓價。針對具體情況,潘家馳建議要具體分析:如果是屬于不同職能領域的業務,比如人力資源、財務,各部分業務互不相干,完全可以分別交給幾家承包商;如果是一個完整的大項目,相互之間聯系很緊密,最好交給一個承包商,而不分給兩家,否則協調起來很困難;如果某個項目里分為好幾塊,每一塊之間都沒有太大的交叉,就可以分給不同的承包商。這是因為沒有哪一家公司什么都做得最好。比如一個項目里有低、中、高好幾個層次,有的公司專長這個領域,有的公司專長那個領域,就可以分給幾家承包商。在將某項業務分別外包給不同的承包商時,為了產生協同效應,陳玲生建議找一家做大頭,作為總的承包商,由他再和其他的公司簽合同,將部分業務分包出去。這就像公司裝修辦公室,只找一家裝修公司,這家可以把他總承包的部分內容,如家具、設備等再外包給別人。這樣做的好處是發包方只需簽一份合同,由一家承包商統一負責,把協調的工作甩出去。第三步:簽訂雙贏的外包合同  接下來是簽訂正式的外包合同。IBM全球服務部亞太區副總裁John Bothwell曾經簽訂過上百個外包合同。根據他的經驗,外包合同短則三年,長則五年至十年,不像購買產品那么簡單,只是一個短期的交易,而是在構建一種長期的關系。所以在外包的初期,發包方和承包方就平等協商、達成共識很重要。如果雙方簽訂一個一邊倒的合同,那么這樁買賣就很難順利地做下去。如果雙方在談判和簽訂合同的時候,就將所有的要素———包括價格、服務范圍、服務等級、服務標準等都考慮得清清楚楚,并統一意見分歧,外包合同本身就不至于埋藏風險。首先在價格方面,發包方的底價和承包商的報價之間多少會有一些差距,但不能是一方壓倒另一方,而要尋找一個合理的平衡點。發包方要清楚自己的底價。以簽訂一個五年的外包合同為例。發包方需要具體計算,如果自己做,不外包,在這五年里要花多少錢,如果外包給別人做,可以節省多少錢,這樣心里才有底。陳玲生認為,一般達到節省30%的成本,是發包方決定是否將業務外包給某一家承包商的底線。這其中尤其要考慮到一些隱性成本。承包方對自己的報價也要仔細分析?!巴獍詹皇琴€博,不是誰猜的價格比誰準,誰就賺了。如果這樣的話是不可能長期做下去的?!盉othwell介紹說,IBM針對IT外包服務業務,就有專門制定硬件、軟件性價比改善指數的做法。每一年都要回顧上一年的硬件、軟件價格,并和當前的情況相比,通過科學計算,看是否和預測的指數一致希望克拉瑪依保潔托管公司介紹的以上的內容對大家是有幫助的。如果大家還想知道更多的信息,那就請繼續等待小編的分享吧

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